以至柔克至剛

在大陸，經常看到年輕朋友一心要創業，經常自我勉勵要奮勇，在挫折失敗後，還要拼搏再起。

我一方面感動於其勵志精神，另外一方面又不勝憐憫。

這些奮勇的年輕朋友，許多在我看來是尚未做好創業準備的。空消耗自己寶貴的時間、資源、人脈，對自己未來的發展，害處是多過利益的！

我是臺灣山裡長大的，從小就看著山裡的竹子。竹子是很堅韌的，但是它看起來很柔順。強風來了，它就隨風擺動，絕不像一些喬木樹一般硬挺。大颱風來時，摧折倒伏的是這些喬木，而不是竹子。

古代勾踐複國，臥薪嚐膽，甚至將自己心愛的美女西施送給敵人吳王夫差，十年生聚教訓。

上世紀末，鄧小平深知中國積弱已久，不能直接與強國硬碰硬，立定中國和平發展的國家發展與外交政策。

創業者，要有好長期作戰的準備，以柔克剛！

企業可以考慮運用不滿意的員工來發展新事業

我們可以從大量的媒體報導中，知道有許多的企業員工對於他的公司、他的老闆， 更直接的是他所獲得的成就與待遇，是不滿意的。

他們可能會認為公司與主管沒有足夠認識他，沒有重用他，沒有提供給他足夠的發展舞臺。另外一方面，他們又不願意從事朝九晚五的工作方式。

這些年輕人，可能太過理想了，不夠認識建立企業與維持企業運作，是需要多麼大的努力，與承擔很重的風險。

然而，我們也必須認識到這些年輕人，經過公司一段時間的歷練，對產業與工作內容，已經有了一些基礎的認識，鍛鍊了基本的能力。

更重要的是，在不滿意中，他們也有積極上進的企圖心。

如果能夠提供一種工作平臺，例如網絡支援系統，以及協作體系，也許就能夠讓他們以SOHO或是兼差的形式，讓他們成為自營族，自己當老闆，並且為企業來服務。

事實上，這樣的網絡協作形式已經開始出現，并快速的在茁壯發展中。

亞馬遜、淘寶網，都已經是耳熟能詳的這類網絡協作集體創造產業。

這種網絡協作集體創業形式，將在新世紀帶來巨大的破壞式創新。他們將產生巨大的力量，會顛覆許多傳統的巨大企業。

想想看，你所處的產業與企業，是否能夠洞察這樣的趨勢，掌握先機？

要創業？不要作商業計畫了

不是所有的創業者都需要作一份商業計劃書。多數成功的創業，是因為企業創始人有真實可實現的願景，以及強烈而清楚的企圖心，而非他有一份寫得很好的文件。

雖然準備一份商業計劃並非不好，但是商業計劃書中的內容多半和真實要發生的現實狀況是不符合的。與其花很大力氣來準備文件，還不如專注在確認為什麼你的企業應該創立起來，而且能夠得到發展成長。擬定出一個遠大的目標，無論你稱呼他為願景、目標、或是來自上天的呼喚。這樣能夠引導你創立與發展你的企業。

不過，你要記得團隊成員比起任何計劃都來得重要。這值得你花足夠的時間來招募組織好你的A Team團隊夥伴。

為什麼95％的創業者都不成功？

許多創業者都是憑著激情和幹勁，有的主動有的被動，在定位模糊不清、資源尚未具備、風險掌握不透，又沒有專家指導和情況下就跳下河的情況，這其中大多數人其實是會被淹死的。

一個人想創業，無論是在專案選擇、先期投入、經營方式、管理制度、人員儲備、服務手段方面都要有自身的特色，要有差異化和人性化的價值取向，要知道創業的成功不是某個環節的成功，而是整個系統的成功。不在於你擁有資源的多少，而在於你如何合理組合盤活這些資源上，如果自身沒有能力解決可以請教專家，不要自詡聰明，有做生意的天性，那樣的結局不美妙，下場當然也很可悲。

現在，整個社會都說創業難：缺少啟動資金，快速發展難；沒有品牌，打開市場難；吸引不來高素質人才，執行難……

即使在世界上最富創業精神的美國，所有新創企業中也有40%存活不到一年，2/3以上在其第五個生日之前死亡，僅有25%的新企業生存了8年。更令人震驚的是，大多數創業者幾乎沒有盈利，一般來說，即使讓企業存續10年的創業者，也只獲得了在他們以往的受雇生涯中所獲得真實收入價值的65%。

由此看出，成功不容易，只有那些影響初創企業發展的各種要素——人、戰略、市場、競爭環境等等都達到一定條件才有可能創業成功。而失敗很簡單，眾多的影響因素中有一項沒有做好就有可能失敗，大到企業的戰略發展方向小到一份不完整的商業計畫書。

眼下，的確是創業的好時機。機會前所未有的在前方引領召喚，因而磨刀霍霍，躊躇滿志者大有人在，即使前期因各種各樣的原因遭遇挫折的，也不甘沉默，而正醞釀臥薪嚐膽，重振旗鼓。

創業需要才能，需要機遇。為此，有些人多方拜師學藝，面壁修煉，也有的結朋交友，積累人脈，結果激情的開始往往帶來悲情的結束。

創業沒有統一的標準可循，也沒有固定的模式可鑒，關鍵是要有班底、有策略，找到方法，再加一點膽量，敢於突破，否則再多的才能、再好的機遇也會在你畏首畏尾，猶豫不決中喪失，等到別人在生意場上笑傲江湖，你內心的不服又有什麼用呢。

創業的三種路徑

根據對美國200,000企業的統計，發現只有1/4的企業的成功，是有較好的策略與執行力，包含有與其他成功夥伴的合作，其餘3/4, 說穿了是機遇的巧合，誤打誤撞地成功了，包含了遇到貴人。而經營能夠存活超過3年的企業，不超過20%。

創業有那麼多的巧合，又有那麼高的失敗率，那麼，你還要創業嗎？如果你是投資者，你還敢冒險投資嗎？

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一是，自己努力成功。這個過程非常艱辛，有時侯很多人在這個過程中伴隨著無數的痛苦與傷感，矛盾過，放棄過，哭泣過。但很多早期創業的企業家在這條路上為我們探索了黑暗中的光明、大道中的羊腸小路。李嘉誠，張瑞敏，柳傳志，魯冠球，王永慶等，都為我們留下了痛苦而艱辛的背影，他們的智慧凝結了從無到有、從有到無的昇華。研究他們成長的路徑對於每一個創業者而言，都是一生的財富。尊重和欣賞他們，理解與包容他們，對於我們而言，不是仰望，而是俯身。

二是，與成功的人合作。這是個資源優化的過程。成功的人，他們都有屬於自己獨特的基因，與他們合作，你會心平氣和，也會深感卑微與淺薄；與他們握手，你等於踩到了他們的肩膀上，成功只有一步之遙；與他們合作，你不僅需要智慧，更需要耐心。這是創業者借力、集成資源繼而助力自己成功的關鍵。要想成為偉大的人，要選擇偉大的時機，偉大的夥伴，但是具體事情要非常“庸俗”（務實）地按規矩操作。所謂創造歷史，就是在偉大的時刻、偉大的地點和一群偉大的人做一件非常“庸俗”的事。

三是,成功的人支持你。這與上條相比，是你被他們欣賞而且信任。成功的人主動幫助你，他們是你生命中的貴人。一個人在不同的成長階段有不同的貴人，他們是你生命的支柱，是你事業的航標燈，是你永不言敗的發動機。懂得理解並借力于成功的人，需要創業者很高的悟性與執行能力。創業者不能總埋怨失敗，埋怨社會的不公，要學會思考自己成長的路徑，是低頭拉車，還是站到偉人的肩膀上，還是你的創新思維與商道人格得到他們的信任——想明白了，你會發現商業真相。

要創業，自己先成為吸引人才的磁鐵

企業能夠成功發展，通常是因為它擁有一批優秀的人才。爭取優秀人才加入，就成為創業主和企業高管的最重要任務之一。

要成為優秀人才的磁鐵，請嘗試養成以下的習慣:

1. 在你需要之前，就去認識人才。在你的產業中，花些時間去建立人脈網，去發現誰是產業中的未來之星，去了解他們對什麽有興趣。你愈早建立這些關係，你將來會獲得有價值的回報。
2. 先推廣你自己，而不是先談論你的事業。最優秀的人才，通常最關切與最有興趣能夠與他們可以信任以及可以學習的老闆一起工作。你應該確認他們希望為你工作。
3. 點燃他們的熱情。最佳的人才通常希望能夠參與有前景的項目。你應該考慮以合夥、參股或可以長期僱傭的方式來延攬這些人才。你應該定期的分享你對事業未來發展前景的觀點，以及展現你的企圖心，讓他們產生共鳴與熱情。

開創新公司要為長遠發展打算

一般人開創新公司，都會有強烈的傾向只考慮一些短期的事項。但是，你必須預測到一些長期可能發生的挑戰。

有三件關鍵的事你必須一開始就做對：

1. 聯合創始人（Co-founders）。一般小規模企業在創始的時候，傾向于和家人或是朋友合夥。但是這樣親密的關係可能會相互耽誤了。加上你們可能有太類似的對事情的同質觀點。你應該找幾位能夠帶給你有互補價值的技巧、經驗與其他資產的人，作為你的聯合創始人。
2. 角色安排。多數的創始人一開始就希望掛上高層的主管抬頭。但是抬頭并不能反應出公司初創的時候應該有的實際角色，例如，創始人可能還是必須做基層技術員的工作。初創公司應該就有限的人力資源，分配正確的工作任務，而非為大家在名片上印上炫耀的職稱。
3. 股權安排。對於新創公司，其中一個最大的問題是如何分配安排股權。如果做很和氣的50/50的分配，多半不能解決問題。因為新公司會很快遇到必須在策略上做很大的調整，而這最好由具有絕對控股權的創始人/大股東實際負責因應解決。新公司最好安排出一個可以調整股權的機制來因應實際需要。

參與朋友邀請投資事業的事前準備工作

朋友有偉大的好點子，預備創業，並且看重了你，邀請你一起參與投資創業。這對你是很大的榮譽，但是也可能是災難的開始！

那麼，你如何進行評估，既能夠維護友誼，又不致於失去分寸呢？

1. 約定好界限。不要因為你們彼此是哥倆好，彼此信任，而忽略了必要的文字協定。注意，這是財務交易，不是慈善事業。
2. 約定你參與經營的規則。當投資開始進入執行後，你必須確認有清晰可行的商業計畫，而且你可以參與討論商業計畫的執行綱要。必要時，在商業計畫中約定好未來你在新公司的角色、權利與責任。
3. 正確評估你的夥伴。合夥創建事業，有如約會一般，你不要被一見鍾情而愚弄了你的理智。你應該事前理性的對你的未來合作夥伴做客觀的SWOT分析，不要後悔莫及。

與其關注策略發展，不如強化你的核心能力

與其整天在苦思如何發展出比競爭對手更優秀的策略，不如專注在你公司既有的最佳核心競爭能力上。

將你各項最佳的能力強化起來，也就是善用你的人員、知識、系統、工具、以及作業方式，去創造出客戶的價值，作為公司競爭優勢的基礎。

以下是強化你的核心能力的作法：

1. 將發展核心能力放在優先次序。不要先去煩惱如何發展優勢策略，然後再苦於構想如何實現這樣的策略。你應該先看看你的核心優勢強處，以你的核心競爭力帶你去發展出優勢策略。
2. 找出差異化能力。你應該找出你公司的特殊能力，發現你的客戶價值，以及哪些是你的競爭對手難以模仿的。
3. 關注在發展人員能力，而非固定資產配置。固定資產會老舊、過時。但是員工的能力會讓你的公司保持活力，因為他們知道如何適應客戶的需求變化。

避免制定錯誤的策略

有許多企業主在制定策略時，就是為了要有策略而做出錯誤或是無效的策略，最終導致了失敗。

以下是幾個常見的策略制定上的錯誤，以及應該如何避免犯錯：

1. 沒有做出策略的選擇。想要做出一個可以滿足所有客戶的策略，不會是一個有效的策略。你必須決定一個你最能夠服務好的客戶族群。
2. 輕易改變經營領域。擴張或是轉變經營領域，會增加許多的複雜度。如果你還弄不清楚在既有領域與預備進入的新領域的優劣點，你最好不要給自找麻煩。表現出擴張或轉型的企圖心，不會因此就讓你真正優越起來。
3. 接受既有的策略是一項可以不改變的選擇。每個公司都會選擇與決定一個市場來經營，所以不要認為你沒有進入新領域就只是個平庸不長進的公司。擴張或轉型的改變不會在一夜之間就達成，但是你可以藉由更專注而改變了經營的實質內涵。

創業者必須擬定的兩個策略

每位創業者都必須擬定一個好的事業發展策略。先謹慎的思考兩個相互有關的關鍵領域：要進入哪一個市場，以及如何在這個市場取勝？（Where to play, and how to win?）

首先，你必須先選擇決定要在哪個區域，哪個客戶族群，哪個產品線，以及經由哪些通路來發展你的事業。所謂策略，就是選擇決定要做哪些事。所以，你也必須決定你不會去發展的市場、產品。

其次，你必須找到一個獨特的方式來贏得這個市場。如果你選擇仿效你的競爭者，採用相同的策略，那是很糟的策略。例如，如果你的競爭者運用他的供應鏈的優勢來快速供貨，那麼，你千萬不要企圖在供貨速度上與他競爭。相對的，你應該專注在客戶體驗或是產品質量上來取勝。

初創公司不應該進入何種競爭領域？

建立公司后，你的第一步是設定一個決定在哪個市場可以發展生意，可以贏的策略。但是，你必須謹慎的做出選擇。

以下是兩個你必須避免進入的市場：

1. 你的最大競爭對手所處的市場。人通常有個傾向，會對別人已經擁有的市場眼紅，也想與在這個市場的對手一較高下。然而，除非對手因為疏忽而留下了很大的空缺讓你切入，通常它會高墻深築，讓你一旦進入，就會遍體鱗傷。所以，有智慧的初創業者，應該選擇抵抗力最低的市場來切入。
2. 空白的市場。若是能夠找到一個沒有對手的空白市場來發展，會是很吸引人的。但是，多數的時候，對手已經處在那裡，只是你並未認識或了解它生存與發展的秘訣。

不要為了達成預算目標而犧牲了長期的成長

當你發現業績難以達成原來設定的季度或是年度預算目標（forecast）,通常就會採取大幅的動作。但是請小心管理你的成長目標。

以下的作法能夠讓你在採取行動時避免傷害到你的長期目標：

1.    維持你成長的能量。你的第一動機可能會是削減對於短期成長沒有助益的投資。但是，削減費用，例如裁員，只能提高短期營業利潤，但是這樣做也可能阻礙了企業長期成長的目的。

2.    不要沖忙推動新創意。你可能會急忙推動一些新的計劃來挽救業績頹勢，但是萬一這些新方案失敗了，就有可能帶來更大的損失。因此，若是這些新構想尚未成熟到可以實施，要避免立即大幅的推動。

3.    以更少的資源做更多的事。短期的壓力通常迫使減少創新的投資。但是，注意資源稀缺的狀況通常也會激發出更有幫助的創意。

如何發展低端商品？

在如今的市場中，多數勝出的公司是能夠提供低端商品的公司。如果你的公司正在陷入經營困境，不妨考慮也推出低端產品來吸引那些對成本敏感的客戶，以便能夠提升你公司的銷售，并讓員工得以繼續保有工作。這些新產品產生的收入，可以維持你的員工士氣，也減少必須採取降低營業成本的困難。

你可以開始這樣做：

1. 發現你的市場機會。是否有很多消費者對你的商品有興趣，但是希望價格可以低一些呢？如果是這樣，你就可以開拓這樣的市場。
2. 調整你的商品。問自己，如何才能降低50%或更多的你的商品的成本？有哪些花裡花俏的內容是客戶不需要的？

是什麼讓你的公司與眾不同？

能夠專注在其獨特能力的公司，通常能夠找到最佳的成長定位。但是，多數的公司，就如多數的人，并不認知到自己的獨特能力，更別說知道自己有哪些缺失了。

要讓公司能夠成長，你必須知道你的公司有何與眾不同的能力。

你可以從客戶與對手的眼光來理解你的公司有何特殊性。你可以問以下三個問題來明確知道未來成長該把握的重點

1.   客戶選擇我們商品或服務的真正原因是什麼？

2.   我們的哪些能力做得比競爭對手優秀？

3.   我們做過哪些事情會讓一個新創公司難以複製或取代？

這些問題的答案可以讓你掌握公司未來成長的關鍵內容。

可以成功的事業通常也是令人驚歎的

1

稀缺的總是讓人會有期待的 

如果一樣東西到處可以見到，或是隨時可以獲得，你就不會有急迫去擁有它。對稀缺的感受會激發出一個人的渴望慾。

2

 就是發出讚歎

雜誌上會報導的民宿、餐廳、景點，都是令人讚歎而想體驗的。. 

人們會尋找確實好的，讓人回味無窮的東西。你只要絕頂的好，人們就會有期待。

3

 限量、限時供應的

賣完就沒有了；每天只賣四小時，時間到就打烊

你有沒有經歷服飾店每週換款式，限量銷售，幾乎保證你在街上不會撞衫？

你喜歡的話，還要限時搶購。

4

 獨特的，僅此一家，別無分號.

 一款就這幾件；時間到就下架；獨一無二；如假包換，絕不虛言！

5

 在不預期的地方，忽然出現

流動出現，罕見的

例如流動餐車，街頭賣藝人

小公司存活的本事

不要妄自菲薄，儘管我們是小公司，但是相對於大公司我們更有存活的本事。

1. 我們更有活力。相對於組織層級與結構複雜的大公司，小公司風更能對市場環境做出快速反應。
2. 快速測試與優化。透過QQ、Facebook、Line、WebChat、博客、微博等社交工具，小公司能夠快速測試市場接受度。小公司也能夠自行運用這些工具建立自己的用戶社群。
3. 專注應變行動而非商業計畫。很多時候，一份商業計畫從印表機出來後，就過時了！小公司更關注在對市場環境變化的應變行動，而較少花時間在制定冗長的商業計畫。

供應商與行銷商的差別

你為什麼創業，啟動你的小事業？是因為你熱愛自己的產品與服務？是因為你想成為老闆？是因為你想擺脫為人打工的悲屈？還是因為你想因此證明了你的“男子氣概”？

你會不會因為喜歡行銷（marketing）而成為創業者？多半這不會是你創業的動機。但是，如果你希望你的事業能夠持續成長，你最好體認這個重要的現實：你必須是個行銷者（marketer), 而不是一個供應商（provider）。

這兩個角色，有什麼差別呢？

供應商	行銷商
擁有商品或服務	銷售商品或服務
向潛在客戶推廣	持續向一群潛在客戶推廣
有客戶	與客戶建立關係
擁有一個事業	讓事業持續成長

將存活能力納入到商業模式中

愈來愈多企業在蕭條時期更關注在如何維護自己的存活能力。有些企業當成是慈善工作，而有些更聰明的，將其納入是企業的核心商業模式。 

在你關注企業的存活能力的時候，不要只看自己企業的運營形式。在你看企業內部的運營之時，同時將眼光看到更寬廣的領域，去瞭解你的公司在整個供應鏈當中的價值。你的存活模式，不應該只是調整企業的運作，而應該同時考慮到對於供應商、經銷商以及終端消費者。你的包裝、分銷以及價格決策如何影響到整個供應鏈的變化？ 

這不僅是個道德的考慮，而是企業持續發展的關鍵。

採取防衛態度經營，可能會妨礙公司的成長

任何公司，無論過去多麼成功，幾乎都會在發展過程中跌跤過。公司的停滯有可能來自於多種不同的原因，並且多數是非公司能夠控制的。有的時候，市場已經達到成熟點，競爭對手也增加了，價格開始進入滑落階段。這些，都是市場的常態。 

但是，當企業逐漸擴充後，會發生衰退的另外一個主要原因，卻是來自企業自身，就是企業過度希望保持與專注在它既有的產品線與服務方式，也就是它所習慣的商業經營方式，而沒有投注足夠的資源在創新與改革上。這樣的防衛心理很自然，但是卻會傷害企業的長期成長。

如果企業不經常檢討它的商業模式，修正它的經營作業方式，它的成功也會很快成為過眼雲煙、往日黃花。

價值供應鏈與商業模式

什麼是商業模式？

商業模式就是準確判斷價值利潤鏈所在，並且根據利潤區的轉移，迅速調整戰略。將目標客戶群的選擇，價值的形式，產品差異化等範圍的確定等各方面的戰略措施，都圍繞在如何實現最高利潤區的目標來部署。

商業模式就是發現利潤區，創造新價值。

在產業供應鏈裡，存在好多個利潤區。每個利潤區的價值高低是不同的。企業就是去發現最高利潤區，然後根據這個利潤區去制定贏利戰略與模式。

利潤區不會在產業供應鏈裡均勻分佈，並且隨著產業的發展會漂移。任何一個利潤區，只要市場上只要出現產品或服務的同質化現象，利潤會立刻降低。 

企業經營者要發現潛在的最大例如所在，並且要敏銳觀察市場的變動，隨時調整你的戰略與商務模式。

以數據分析來面對競爭

在如今擁擠的產業中，要以產品或成本來產生差異化，幾乎是不可能做到的。

但是，你可以透過數據收集與分析的技術來讓你的商業作業流程獲得領先的價值。

這樣的數據分析能力，讓你可以預知客戶希望獲得什麼，以及他的支付意願，並且知道應該如何服務才能讓客戶產生忠誠支持。

有效的數據分析結論，也可以讓你的員工知道應該如何做出正確的決策。以發展目標來調整企業文化、作業流程，以及產生競爭力所需要的工作技能。

讓你的組織從上到下，逐步接受與練習數據分析的能力。讓大家都熟悉支持這些數據分析的理論、工具，并認知數據分析法不能做到的限制條件。必要時，延請這方面的專家來指導。

加減乘除經營心法

早自2007年底，我開始以工作室形態摸索發展3D商品展示以來，公司即不斷精益求精，銳意發展。在公司鎖定選擇3D珠寶技術與市場，採用以Maya為基礎之技術發展平臺後，公司之3D珠寶作品在展現效果，與獲得國內領先品牌珠寶網商客戶採用，即開始飛躍性的突破再突破，在中國3D珠寶展示領域內，獨佔鰲頭。

面對未來新的機會與挑戰，我們堅定信念，充滿信心。

因為，我們在經營管理上，同樣具有多樣百煉精鋼般的心法，包含活用藍海策略（Blue Sea Strategy）、微笑曲線(Smiling Curve)、SDPS(Strategy Decision & Problem Solving)等等經典經營管理法則，融會貫通後，產生我的獨門簡單易懂的心法。

這些心法，不僅適用在一個公司的經營發展上，同時也適用在個人的職場發展與人生發展上。

今天，我要向各位介紹一個可以快速理解，又好記的加減乘除心法。

我們小學就開始學的算術，有了全新的涵義！

加法

如同Intel公司不斷提升CPU的脈衝，使CPU的運算效能不斷提升，網秀公司在研發的3D珠寶的精緻度與品質也不斷提升。

如今的我公司的3D珠寶作品之精美程度，在中國市場無出其右，也敢說在一定程度上領先世界同行。

偉大的哲學家尼采相信，存在的價值在於不斷的超越自我。這是尼采【超人】思想的精髓。

然而，我個人認為，一個人要在已經達到頂尖地位，而還能夠不斷超越自我，是不切實際的。

而其練功心法則必須奠立在不斷地挖掘客戶的需求還有什麼是未被滿足的，有什麼技術或資源可以整合到我們的優勢資源上，創造出讓客戶更方便、更能產生效益的新服務上。

另外，要思考，有什麼新的手段，可以在一個傳統領域，但是對我們是尚未開發的市場，採用破壞式創新，而能夠對客戶產生價值的。如果能夠挖掘出來，謹慎而大膽的揮軍進入。

同樣的道理，要能夠警覺，有哪些潛在的對手或是競爭手段，是我們還未察覺的。在危機感中，建立更高的競爭障礙，或是提前發動洗牌式攻擊，鞏固市場地位。

能夠為成就更高的目標而謙虛，能夠在在遭遇艱困的時候動心忍性，就能夠不斷進步。

進步再進步，這是加法！

減法

減法是一種聚焦(focus)的精神，而不是一種退縮的作為。

詳細檢討，公司裡有哪些產品與技術，不是市場短時間內有重大需求的，或是我們公司進入這個市場，不容易在競爭環視的市場中，產生獨特的價值差異。如果有這樣的情況，將已經投入而建立的基礎，整理好後，先封存起來，將所有資源投入在客戶未被滿足的新價值上， 努力建立對手一時不容易仿效的差異化技術與作為上。

例如，我們過去曾經發展虛擬3D商鋪、3D動畫教學，這些市場，都是還有巨大需求的，但是我們是後進入者，也不容易產生獨特的價值差異，我們就退出了。再如，我們曾經發展3D服飾、3D數碼商品，但是我們發現分散力量在這麼廣闊的領域，無法在短時間內將每一項都做得足夠精緻動人，讓客戶願意一見到，就動心願意掏錢採購。因此，我們就策略性決定集中力量發展挑戰性最高，而表現力能夠做到最精緻的3D珠寶，並且更優先發展3D鑽戒，將鑽石的火彩做得絢麗，將鉑金金屬材質做到優美寫實。在這樣的基礎建立後，我們再延伸到黃金、K金上。以循序漸進的方式，一個山頭建立後，再攻下一個山頭。

就市場業務發展上來說，我們大膽的選擇市場上最領先的B-C珠寶網商，作為我們第一波要攻克的客戶，我們全力調整公司體制與技術能力，務求能夠滿足市場上最尖端、最挑剔的客戶的需求。

我們相信，能夠在最微小的珠寶上表現好，我們就能夠做好大件的其他3D商品；能夠滿足最會要求的一級客戶，我們就有能力滿足二、三級客戶的需求。

因此，減法不是退縮，而是積極而穩健的作為。

乘法

乘法是一種整合資源，發揮杠杆作用的能力。

在戰略上，我們選擇做【抓住消費者眼球，讓消費者體驗，產生購買欲的商品演示】生意。在這個領域內，消費者的需求未被足夠滿足。我們能夠在這個目標上，發展微笑曲線左端的技術，佔據微笑曲線最右端的位置，我們自然能夠發揮杠杆作用，讓其他已經有客戶資源的管道、或是有其他平臺資源，例如網站建設公司，或是網路媒體，自動找我們合作。

再如，我們建立了精緻3D珠寶演示必要的SOP制程以及品質標準，我們就有能力執行外包作業，將部分作業能力外包出去，運用外部成本較低的人力，也減少了公司的營運風險。這也是一種資源整合的能力。

在市場推廣上，建立我公司品牌形象，建立用戶體驗口碑，發展商務人脈網路，也是一種乘法的作為。

簡單的說，乘法是一種掌握核心能力，用最精簡的資源，整合最廣闊資源，讓公司的ROI達到最大值的能力。

除法

這個除法，在說理上，有些牽強，但是用在加減乘除口訣上，簡單好記，又實用。

除什麼呢？

除去只會要求加薪，而沒有加值貢獻的冗員。

除去一切會產生浪費的瑣碎。

非必要，能夠合理避稅的，不要愣頭當傻呆。

凡此種種，將能夠讓你的毛利率的分母欄內的非必要費用減少，提高獲利率！！

另外，還可以：

用盡一切精巧手段，除去潛在競爭對手；

注意公司保密手段，除去機密外漏的風險；

…..

除、除、除，除去一切你經營上不希望看到的負面因素。